2021-06-29 16:35:36 来源:参考消息网 责任编辑:黄晋一

文章阅读网 www.55xjs.com 参考消息网6月29日报道 美国《哈佛商业评论》双月刊7-8月号(提前出版)一期发表题为《你的公司在变革中有多强?》的文章,作者为大卫·米歇尔斯和凯文·墨菲。全文摘编如下:

在应对不断、快速和不可预测的商业环境时,世界各地的高管都充满了关于变革的疑问:变化有多大?多快?可持续程度如何?如何做到的?

达美案例

这是达美航空公司从未经历过的一个月:2020年3月。旅行禁令和日益加剧的冠状病毒担忧使航班预订量降至负——取消行程的客户比新的预订客户更多——最终,航空公司削减了85%的航班。即使是“9·11”恐怖袭击也没有导致业务出现如此急剧的下滑,而且下滑趋势每天都在加剧。

史无前例的变化需要认真应对。在封锁一周后,达美航空开始给大企业客户打电话,并对休闲的旅行者进行调研。公司问,我们能做些什么让你的空中旅行更舒适?顾客们一致表示,即使有戴口罩的要求,改进了空气循环技术以及加强清洁,他们坐在陌生人旁边也不安心。

尽管代价高昂,但达美航空的高管们决定,最好的应对措施是不出售中间的座位。达美航空相对较快地做出了不出售中间座位的决定。但实施起来并不容易。作为一家传统航空公司,达美航空是多年来多次合并的产物,拥有许多不同的技术系统。高管们知道,在所有这些系统中实施如此重大的变化将是复杂的。他们起草了一份清单,列出了为达到目的需要做的25到30件事,从对数字网站的调整到关于新政策的内外部沟通。随着他们完成待办事项,以及公司更多层面参与进来,这份清单增长到了数百项。

达美航空对疫情的快速反应表明,一个规模庞大、复杂的组织可以在相当短的时间内发挥其优势,实现重大变革。2020年第四季度,由于不出售中间座位,达美航空的可售座位比竞争对手少了9%,即便如此,达美航空的营收比美国航空、联合航空和西南航空的平均收入高出12%——不同的管理方式表明客户愿意为额外的空间买单。达美航空的整体净推荐值(Net Promoter Score)也飙升至历史最高水平,表明其长期关注点取得了回报。

共同特征

我们无时无刻不在与世界各地的高管交谈,无论如何开始,总是以讨论变革而告终。这些高管都是经验丰富的专业人士,对自己的公司和市场有深刻的理解。但当前的商业格局发展如此之快且不可预测,他们充满了关于变革的疑问。

十多年来,我们一直在研究公司的变革努力,追踪哪些项目有效,哪些项目无效。从这项研究中,我们确定了让公司在变革方面出类拔萃的九个共同特征和能力:目标、方向和人脉(领导变革所必需的);能力、安排和规模(加速变革所必需的);以及发展、行动和灵活性(组织变革所必需的)。达美航空在这三组因素中都有自己的优势,这有助于解释为什么与竞争对手相比,达美航空在疫情来袭时反应如此出色。该公司在目标、人脉和行动方面尤其突出。

在开发我们的系统时,我们对来自37个代表不同行业的大型跨国企业的近2000名员工进行了调查。我们发现,一家公司的变革能力是其业绩的重要预测指标。出现在指数排名的前25%的公司利润更高,其利润是排名后25%公司的两倍。排名在前50%的公司的收入增长速度是排名在后50%的同行业公司的三倍。指数每上升10%,利润率就会提高150个基点,股东总回报增加250个基点以上。此外,出现在指数前25%的公司往往拥有在员工心目中得分明显高于后25%的领导者和文化。

发现症结

每家公司都会有影响自身变革力的综合性因素。我们发现,大致有四种常见类型公司,每种类型都有自己的症状和解决之道。

1.寻找关注点类型。这个类型大概占我们所评估公司的37%。它们充满活力,取得了很多成功。它们不断创新,员工有能力承担很多工作。但是,就像小孩踢足球一样,这些公司的每个人似乎都在追逐球。据统计,该群体在目标、方向、人脉等方面表现较弱。

要解决这个问题,领导者应该着眼于大局,将公司行动与目标和战略联系起来。确定一项持续多年的雄心,然后不断讲述你的公司将如何实现这个抱负,这对共同的使命感很重要。确定高级别计划并将它们分配给连接不同学科、功能的灵活的团队。但你必须毫不留情地确定优先次序:要专注于最好的计划,对一些好的计划说不。

2.固步自封和犹疑型。在我们评估的公司中,有20%符合这一类型。它们有好的想法和成功的历史,但他们的太多变化都停留在本地层面,往往低估了其承担的全部任务。它们通常在人脉、规模和行动上较弱。创新似乎也停滞不前,没有在整个公司内展开。这让人不耐烦:我们的辛苦工作怎么影响这么???成功的难以捉摸让人感觉不公平?;骋?,甚至绝望,都会滋长。

没有一位领导人能让整个公司走出这种状态。成功只能从重新点燃队友的热情开始,首先要让他们相信他们可以成功。

3.保持一致但受约束型。这一类型适用于24%的公司,这些公司具有重要优势:他们的员工作为整体工作得很好,他们手挽着手,朝着同一方向前进。早期的成功提高了他们的期望值,现在他们发现自己要突破硬性限制。

为了应对这些问题,公司需要确定并解决其能力瓶颈。他们不得不重新排序优先事项,并在最需要的地方增加资源。这包括通过引进新人才和帮助现有人才发展新技能来缩小整个公司的关键能力差距。

4.努力跟上型。在我们调查的公司中,19%符合这一类型。他们就像环法自行车赛中的自行车队,在多个赛段进行一场令人精疲力竭的比赛。骑手们每天都必须适应不断变化的地形、变幻莫测的天气和竞争对手的策略。他们必须计划如何作为一个团队工作,相互支持,甚至牺牲。随着比赛进行,疲劳开始显现,适应性越来越重要。但这些公司难以应对,因为它们在安排、规模和灵活性方面都较弱。

这类公司需要更好地预测即将发生的事情,并相应地改变计划。要推动这一转变,它们必须首先进行评估。战略方向是正确的吗?如果不是,就需要重新确定优先次序和重新分配资源,为下一站比赛做好准备。

采取行动

我们生活在前所未有的时代,作为领导者,我们面临的挑战是建立一个能在变幻莫测且加速变化的世界中蓬勃发展的企业。那么,你能做些什么来增强企业的变革力量呢?

首先,了解事实。太多的公司和高管在黑暗中徘徊,猜测什么可能是,什么可能不是。要深入研究,确定变革能力基线,并了解相对于竞争对手自己所处的位置。明确指出可以和必须改进的地方。现在的小动作比以后的大动作更好——测试、学习和迭代,就像达美航空在实施锁定中间座位时所做的那样。

其次,打乱你的工作方式。对待当前和即将发生的变化,不要考虑确切的项目,而要考虑企业变革。把这些变化视为资产负债表上的问题,积极投资,以建立持续成功所需的实力。

第三,动员你的领导。变革为下一代领导者提供了最好的培训场所。如果你想打破旧的模式,接受新的方法,提高关键的变革能力,你有很多事情要做:你需要协调团队的努力,发展共同的抱负,并制定行动计划。

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